我第一次见到克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)是在2004年，他是颠覆理论的创始人。在他的演讲结束后，我问他是否知道有任何大型企业成功地渡过了核心市场崩溃的难关。他告诉我他找不到，“但如果你能找到就太好了。”
我相信克服干扰是可能的。我的导师唐纳德·n·弗雷(Donald N. Frey)多年前就这样做了，我们才有了一个词来形容它——并为股东带来了超过1000%的回报。
弗雷教授，1990年被乔治·h·w·布什总统授予国家技术奖章，是汽车和信息管理行业的象征。(以下是由西北大学麦考密克工程学院院长胡里奥·奥蒂诺(Julio Ottino)主持的美国国家科学院向弗雷致敬。)
上世纪60年代，他领导了福特野马(Ford Mustang)的设计团队。福特野马是历史上最成功的汽车之一。但他的颠覆故事发生在后来。
1971年，弗雷成为贝尔豪厄尔公司的首席执行官，这是一家财富500强公司，生产电影、家庭摄像机和投影仪。到1988年退休时，他已将公司转型为一家信息管理公司，开创了录像带和cd - rom的先声。在他的任期内，公司的市值增长了1000%，几乎没有负债。(作为爱荷华州大萧条时期的儿子，他讨厌负债。)
1995年，克里斯坦森在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上发表了第一篇关于“颠覆”的文章后，
天辰平台网址我立即了解到弗雷对颠覆的看法。手里拿着文章，我去了弗雷的办公室。
像往常一样，他已经读过那篇文章了。“完全正确。这正是我们在贝尔豪厄尔律师事务所处理的事情。”
在我担任弗雷的学生、学生、博士生和合作者的近15年里，我们经常讨论弗雷的颠覆性策略。它优雅、简单而又令人生畏:“展望10年”。弃旧立新。给自己买。”
展望10年
1971年，在贝尔豪厄尔律师事务所(Bell+Howell)，只有当你超越了典型的三年规划周期，才会清楚地看到破坏的威胁。“视频就要出现了，但还不明显。如果我们到1980年还依赖家庭摄像机和投影仪，我们早就死了。”
Frey和团队定义了技术和客户——当前的和新的——来发现如何领导。“探索和实验应该走在市场的前面。商业化不应该太超前，也不应该太落后。”
追踪新的潜在客户和合作伙伴至关重要。例如，1979年Bell+Howell与年轻的苹果电脑公司合作，提供了Apple II的教育行业版本。由于黑盒，它被称为“黑武士”Apple II。它是Apple II仅有的两个授权版本之一。
在真正的颠覆中，如果在位者等到现有客户感兴趣时才行动，那就太晚了。其他公司已经赢得了市场，最初服务于不同的客户群体，然后最终服务于核心客户——技术、能力和业务模式都有很大的不同。
你应该试着看多远取决于许多因素。Frey认为10年对于大多数公司来说已经足够考虑有意义的改变了，但是对于现有证据的有用解释已经足够了。
把老
大多数企业领导人会问，如何利用现有资源——产品、客户和竞争对手——来赚更多的钱。这是一个好问题，但不幸的是，当市场发生根本性变化时，它会导致危险的短视。
抛弃传统业务可能很难。在过去，他们创造了公司的未来。如果你严重怀疑一个企业的生存能力，通过即将到来的干扰，那么现在是时候开始计划，转换，出售或关闭。
如果你正在考虑出售，那么在你仍有可防御的未来现金流的时候出售。当大多数玩家都清楚即将过时的时候，你就不会喜欢这个价格了。如果你想要改造现有的业务，那么就必须诚实地审视你的人员、能力和资产。颠覆往往会将生产性资产转化为信天翁。与从零开始建造或购买相比，哪些将为您的过渡提供优势?
建造(或购买)新的
在Bell+Howell的案例中，在20世纪70年代还不清楚哪种格式的录像带会流行——Betamax和VHS是主要的竞争者——所以Frey的团队跟踪了早期的发展，并准备了在两种情况下都适用的选项。
但在某个时候，他们不得不做出承诺。Bell+Howell公司在建立VHS生产能力上下了大赌注，这在北美还是第一次。那时，他们已经有了最初的客户和领先的技术和生产技术。
根据Frey的观点，在职者应该将颠覆视为实验、选择、时机和承诺的游戏。“从小处着手，尽早参与进来。如果你太早做大，你可能会赢或输大。如果你来晚了，你就输了。”
你不需要自己建造它。现任者可以获得新的，这一战略通常被称为快速第二。但是“快二”中有两个关键词——“快”和“二”。“不是”慢五分之一。“要想成为快速的第二名，就必须具备非凡的外围视野、实验、跟踪上涨趋势，并在游戏结束前做好买入的准备。”
给自己买时间
市场需要时间来决定颠覆的赢家，你也一样。挑战在于保持核心业务足够成功，为转型提供资金，同时让团队和投资者为转型做好准备。
弗雷建议道:“在董事会中赢得胜利。确保你在整个过程中展示出切实的、与业务相关的进展。征服颠覆可能需要数年时间。除非你在前进的道路上不断地验证进展——通过项目交付切实的业务价值——否则你将无法生存足够长的时间来取胜。在Bell+Howell的案例中，签约美国邮政服务(US Postal Service)等大客户作为新信息管理系统的开发合作伙伴，为公司的进展提供了信心。
最近的一个例子是，在2019年底，迪士尼推出了他们的流媒体平台Disney+。他们十年前就开始了这一旅程。通过在2009年加入Hulu合资公司，并允许Netflix播放他们的部分内容，迪士尼能够进行试验、学习并产生收入。(对迪士尼来说，Hulu就是一个转型商业平台的例子。)
在此过程中，迪士尼首席执行官鲍勃•伊格尔(Bob Iger)确保公司内部和外部的对话都集中在流媒体的进展上。他们用Mandalorian来强调他们的流媒体发布，这种产品格式说明了迪斯尼在新环境中的领导能力。
波浪线，永远是机遇
弗雷经常说，商业和生活的旅程永远不会是一条直线。他在福特的第一次大型发布，天辰平台1961年的雷鸟，用他的话来说，是“一只狗”。就在那一年，他的孩子们给了他创造一种新型跑车的想法。“爸爸，你的车太臭了。没有活力。由此产生了创作野马车的灵感。
正如他经常建议的那样:“机会总是有的。”你只需要知道如何寻找它。”
如果你领导的是一家成熟的企业，你有责任将破坏性的威胁转化为企业的未来——或者退出。展望10年。按照自己的方式埋葬旧的，创造或获得新的，为自己争取时间。你会需要它。