几十年来，少数控股公司收购了一系列学科领域内规模较小的独立机构，如今它们已主宰了麦迪逊大道。1985年，最大的广告代理商只占广告市场的2%。20年后，仅有5家控股公司占据了近70%的市场份额。其结果是极其复杂的，因为控股公司不得不管理数百个运营部门。子公司与母公司之间的关系纯粹是财务上的，但在其他方面它们是独立运作的。

 

尽管复杂，这种模式已经盈利多年。但在这个混乱的时代，它变得过时了。过去4年里，天辰国际创业平台是真的吗WPP、宏盟、阳狮集团、Interpublic和电通等大型广告公司的市值蒸发了250亿美元。

 

在上世纪六七十年代的创意革命中，麦迪逊大道上涌现出的创业机构与众不同，富有创新精神，而控股公司则是可以互换的。它们采取的策略大致相同，都是依靠规模。他们有着相同的经营理念。结果，广告被商品化了。在一个以个性和不一致性为基础的企业里，相同和同质是一个障碍。

 

控股公司已经失去了相关性，他们强调分配和规模而不是创造力。为了重新获得相关性，他们需要专注于创造力，吸引并留住世界上最具创造力的人才。然而，上市公司很少为创造性转型提供良好的背景。事实上，当控股公司获得初创企业的创业能量时，它们往往会用短期的、财务驱动的企业结构来取代这种动力和创造力。

 

控股公司面临的其它挑战正进一步加速其现有模式的衰落。例如，营销平台和渠道的扩散和碎片化，需要能够创建集成客户体验的一流团队。优秀的人才需求量很大，但令人担忧的是，人才的供应却非常短缺，因此，不应再局限于垂直品牌。

 

与此同时，这些孤立无援的机构也在与自己的兄弟公司争夺客户。它们响应相同的rfp，复制功能，并在价格基础上进行竞争。客户利用这一点，强加“成本加成”的定价模式，导致利润压力，尤其是对劳动密集型的创意机构。

 

对开发新功能的日益增长的需求是当前模型的另一个压力点。执行数据等战略，或利用新兴技术，需要的投资规模可能跨机构实现，但不是在单个机构的品牌层面。

 

为了重组和采取更好的战略地位，控股公司必须从根本上重新考虑其组织结构，天辰娱乐注册以便更好、更便宜、更快地为客户服务。

 

随着技术平台的日益复杂，消费者习惯的改变，以及成本压力，客户越来越要求跨学科和机构的统一、敏捷和协作的团队。

 

这些控股公司已经开始整合它们的业务，但改变的速度还不够快。他们整合了后勤部门的功能，这是比较容易实现的功能。集中的IT和财务以及法律、房地产和人力资源。在过去的几年里，他们也开始集中所谓的“中层职能”:生产、获取、数据管理和分析。

 

然而，像创意服务和客户规划这样的招牌做法，品牌之间是不会共享的。因此，尽管朝着更大的一致性采取了一些步骤，但是一些顽固的问题正在阻碍转换。

 

在大多数情况下，整合发生在母公司层面，协作覆盖在现有的代理品牌之上。其结果是，结构不像它应该的那样有效，合并业务单元的管理人员没有得到充分的授权。

 

由于担心收入减少，控股公司维持了基本的代理品牌结构。因此，市场上仍然充斥着让客户感到困惑的子品牌。

 

现状是不可持续的。为了生存，每个控股公司需要发展成一个单一的、统一的业务部门，将所有的学科:创意、数字、媒体购买、公关、品牌和研究机构合并成一个单一的捆绑机构。这是提供真正整合营销体验的最佳架构。

 

客户希望在同一屋檐下有一个简单、全面的解决方案。他们的需求和期望正在迅速变化，高级品牌所有者正在寻找能够设计集成的、端到端、全方位客户体验的合作伙伴。

 

他们认为当前的模式是对效率的一种阻碍，在这种模式下，天辰兼职怎么注册帐号？他们被迫与多个机构合作，以应对多个学科。